Oskar Eustis Mundur: Krisis Teater Amerika dan Model Bisnis Baru
ORBITINDONESIA.COM – Oskar Eustis, salah satu pemimpin paling berpengaruh di teater Amerika, mengumumkan akan mundur sebagai direktur artistik Public Theater pada 31 Juli 2028, tepat di ulang tahunnya yang ke-70. Ia mengakui tak pernah membayangkan harus “membuat ulang model bisnis” di tengah krisis terbesar dalam sejarah teater Amerika.
Terjemahan akurat artikel sumber: Eustis telah memimpin teater sepanjang hidup dewasanya, dari mendirikan Red Wing saat usia 17 hingga memimpin kelompok di Zurich, San Francisco, Los Angeles, dan Providence. Selama 21 tahun di Public Theater New York, ia mengawal Free Shakespeare in the Park, membina “Hamilton,” dan menjadi figur kunci ekosistem teater nonprofit.
Ia akan mengundurkan diri pada 2028, dan dewan segera memulai pencarian direktur artistik baru untuk membawa Public “ke level berikutnya.” Public memiliki jejak besar: Delacorte Theater yang baru direnovasi di Central Park, enam panggung di bekas Astor Library, studio latihan baru, serta program keliling Shakespeare di seluruh kota.
Skalanya juga raksasa untuk ukuran seni pertunjukan: anggaran 55 juta dolar AS dan 134 staf. Eustis termasuk pemimpin teater dengan bayaran tertinggi, bergaji 898 ribu dolar AS plus tunjangan, dan selama masa jabatannya mengantar Pulitzer untuk “Hamilton” dan “Sweat,” serta Tony untuk “Hamilton,” “Fun Home,” dan kebangkitan “Hair.”
Namun sejak pandemi, suasana menjadi bergolak. Pekerja dan seniman menuntut upah lebih tinggi, kondisi kerja lebih baik, dan program yang lebih beragam, sementara biaya produksi melonjak dan Public merespons dengan lebih banyak “mempresentasikan” karya kelompok lain dibanding memproduksi penuh, serta melakukan PHK.
Pernyataan Eustis tentang angka adalah inti cerita: biaya produksi naik 50 sampai 75 persen, sementara pendapatan Public “tetap atau menurun.” Dalam bahasa sederhana, ini berarti setiap produksi yang dulu terasa mungkin, kini menjadi taruhan yang jauh lebih mahal.
Konsekuensinya bukan sekadar pengencangan ikat pinggang, melainkan perubahan struktur kerja. Eustis mengatakan ia kini harus menggalang dana untuk proyek per proyek, dan porsi “presentasi” karya meningkat, yang menggeser peran teater dari pabrik produksi menjadi platform kurasi.
Di sisi lain, ia melihat efek positif: hadirnya kelompok residen membuat “penjagaan gerbang” atau gate-keeping lebih terdesentralisasi. Ini penting karena keluhan publik terhadap institusi seni sering berakar pada siapa yang diberi panggung, siapa yang dipinggirkan, dan siapa yang menentukan selera.
Eustis juga menempatkan krisis ini dalam skala nasional: ia menyebut gerakan teater nonprofit Amerika “sudah berakhir.” Maksudnya bukan semua teater tutup, melainkan setiap teater kini harus membuktikan diri dan merakit model bisnis sendiri, sementara banyak yang akan menjadi lebih komersial.
Ia bahkan menilai Broadway memasuki fase yang lebih brutal bagi investor. Ia menyebut momen ketika “Cabaret” merugi sebagai titik balik psikologis, karena jika pertunjukan dengan durasi panjang, bintang besar, dan gaung tinggi saja bisa rugi, maka risiko investasi musikal berubah dari “empat dari lima rugi” menjadi “sembilan dari sepuluh rugi,” seperti “Russian roulette.”
Yang paling tajam dari wawancara ini bukan soal jadwal pensiun, melainkan pengakuan bahwa legitimasi moral teater nonprofit sedang diuji oleh matematika. Eustis berkata lugas: tak ada yang peduli nilai-nilai jika akhirnya bangkrut, karena kebangkrutan hanya menjadi contoh kegagalan.
Di sini tampak paradoks yang jarang dibicarakan terbuka: idealisme butuh neraca yang sehat agar bisa bertahan. Jika biaya naik 50 sampai 75 persen sementara pendapatan stagnan, maka “kebebasan artistik” dan “akses bagi penonton yang tak mampu membayar” menjadi slogan yang mudah runtuh.
Namun Eustis juga mengingatkan bahwa komersialisasi bukan sekadar pilihan estetika, melainkan reaksi sistemik. Ketika teater mengecilkan program dan menjadi “lebih penakut” pascapandemi, yang hilang pertama biasanya adalah risiko artistik, dan yang berikutnya adalah keragaman suara yang tidak langsung laku di pasar.
Ada pula dimensi kepemimpinan yang jarang diakui: Eustis bercerita tentang perubahan dari “lautan sanjungan” menjadi sasaran banyak serangan pada 2020 sampai 2024. Ia menyebut banyak direktur artistik seusianya dipaksa keluar atau memilih pergi, dan mungkin industri perlu “terbiasa dikritik,” tetapi ia mengakui itu tetap berat.
Maka transisi 2028 bukan hanya pergantian orang, melainkan ujian apakah institusi sebesar Public bisa menemukan pemimpin yang sanggup menjaga misi tanpa tercekik biaya. Jika Public berhasil, ia bisa menjadi cetak biru; jika gagal, ia menjadi sinyal bahwa model lama memang tak lagi memadai.
Dua tahun terakhir Eustis ia niatkan untuk “mengibarkan bendera” nilai teater yang tidak digerakkan pasar, sekaligus membuktikan model bisnisnya bisa bekerja. Ini terdengar seperti pesan perpisahan, tetapi juga seperti tantangan terakhir: mempertemukan idealisme dan keberlanjutan dalam satu panggung yang sama.
Pertanyaannya kini bukan hanya siapa pengganti Eustis, melainkan apakah publik, donor, dan pemerintah kota masih menganggap akses seni sebagai kebutuhan bersama, bukan barang mewah. Jika teater adalah cermin masyarakat, krisis teater hari ini mungkin sedang memantulkan krisis yang lebih besar: kita ingin seni yang berani, tetapi sering enggan membayar harga agar ia tetap hidup. (Orbit dari berbagai sumber, 2 Agustus 2026)
