Krisis Kepemimpinan PIC dan Budaya Kerja Buruk, Konsultan Turun Tangan
ORBITINDONESIA.COM – Krisis kepemimpinan PIC (Public Investment Corporation) memaksa pengelola aset Rp3,6 triliun rand lebih itu memanggil konsultan budaya kerja. Targetnya jelas: membangun kembali kepercayaan, “psychological safety”, dan proses pemulihan karyawan di tengah moral yang jatuh.
PIC sedang mengalami kelumpuhan pucuk pimpinan karena belum memiliki CEO dan chief investment officer permanen. Situasi memburuk setelah CEO Patrick Dlamini diskors, memicu eksodus dewan dan memperdalam kebuntuan keputusan.
Di saat yang sama, laporan whistleblower yang muncul di akhir tahun lalu membuat relasi internal menegang. Survei internal kemudian mengonfirmasi masalah inti: budaya organisasi dinilai buruk, memunculkan distrust dan rendahnya semangat kerja.
Dalam kondisi seperti ini, PIC memilih jalan cepat: mempekerjakan konsultan eksternal untuk merapikan budaya kerja. Mandatnya tidak ringan, karena mencakup “employee healing process” dan pembentukan ulang cara pemimpin bekerja.
Daftar intervensi yang diminta PIC terdengar seperti daftar kebutuhan organisasi yang retak dari dalam. Ada penyelarasan eksekutif, fasilitasi percakapan berani, manajemen konflik, sampai peta jalan perubahan budaya.
Namun, perubahan budaya selalu berbenturan dengan pertanyaan paling dasar: siapa yang memimpin perubahan itu. Tanpa kepemimpinan permanen, program budaya berisiko menjadi proyek administratif, bukan transformasi.
(Orbit dari berbagai sumber, 20 September 2026)
Kasus pembayaran R430 juta kepada entitas bernama Acapulco menjadi jendela yang memperlihatkan retaknya akuntabilitas PIC. Laporan PwC menyebut adanya pola pejabat senior menghindari tanggung jawab dalam keputusan krusial.
Masalah bermula dari pinjaman R333,2 juta pada 2013 untuk membeli 25% saham Lanseria International Airport. Skema mewajibkan Acapulco mencari pendanaan ulang, dengan jatuh tempo pelunasan pada ulang tahun ke-10, yakni akhir 2023.
Acapulco gagal bayar dan pinjaman membengkak sekitar R600 juta termasuk bunga. PIC kemudian bergerak menyita saham, tetapi konflik bergeser ke isu valuasi yang menentukan siapa rugi dan siapa untung.
BDO menilai saham Acapulco sekitar R330 juta, yang secara logika membuat Acapulco tidak memperoleh apa-apa karena masih berutang besar. Anehnya, PIC memberi ruang bagi Acapulco mengganti BDO dengan Crowe.
Crowe lalu menilai saham itu sekitar R1 miliar, membuka pintu pembayaran R430 juta kepada Acapulco. Angka itu pada dasarnya selisih antara kewajiban R600 juta dan valuasi versi Crowe.
PwC menyoroti hal yang lebih mengkhawatirkan daripada sekadar angka: tidak ada satu orang pun yang “own” keputusan penting. Laporan itu menyebut, terkait pemutusan BDO, penunjukan Crowe, dan pilihan arbitrase cepat, tidak ada individu yang mengambil kepemilikan dan akuntabilitas yang jelas.
Ketika ditanya, para aktor kunci disebut saling menyangkal atau mengaku hanya menjalankan instruksi pihak lain. Di titik ini, budaya organisasi berubah dari “salah satu orang membuat keputusan buruk” menjadi “sistem membuat semua orang bisa lepas tangan”.
Di tengah krisis budaya, PIC juga mengakui problem struktural lain: sistem HR yang usang. Mereka membuka RFQ untuk memusatkan data HR, membuat sistem tunggal informasi karyawan, dan mengotomatisasi tugas inti.
Modernisasi HR termasuk digitalisasi rekrutmen dan onboarding agar mampu menarik serta mempertahankan talenta. PIC menyebut kebutuhan ini “urgent”, karena keterbatasan sistem lama memicu inefisiensi, lambatnya penyelesaian isu, dan hambatan peningkatan.
Secara manajerial, langkah HR ini masuk akal untuk organisasi yang ingin kompetitif. Tetapi, sistem baru tidak otomatis mengubah perilaku lama jika budaya “tanpa pemilik keputusan” masih dibiarkan.
(Orbit dari berbagai sumber, 20 September 2026)
Memanggil konsultan budaya kerja adalah pengakuan bahwa PIC sedang sakit, bukan sekadar lelah. Namun, konsultan sering menjadi “perban premium” jika akar masalahnya adalah kekosongan pemimpin dan ketidakjelasan garis komando.
Budaya buruk di PIC tidak tampak sebagai persoalan keramahan kantor atau kegiatan engagement semata. Ia terlihat sebagai krisis akuntabilitas, ketika keputusan bernilai ratusan juta rand bisa berjalan tanpa satu penanggung jawab yang berani berdiri di depan.
Kasus Acapulco memberi pelajaran keras tentang bagaimana organisasi besar bisa “sopan” pada pihak yang gagal bayar, tetapi “keras” pada transparansi internal. Ketika valuasi berubah ekstrem dari R330 juta ke R1 miliar, pertanyaan publik seharusnya bukan hanya siapa yang menandatangani, tetapi mengapa mekanisme kontrol membiarkannya.
Di sinilah kata “psychological safety” bisa menjadi pedang bermata dua. Ia penting agar staf berani bicara, tetapi bisa disalahartikan sebagai ruang nyaman untuk menghindari konsekuensi.
Jika PIC ingin memulihkan kepercayaan, indikatornya harus konkret dan terukur. Misalnya, ada matriks keputusan yang jelas, audit trail yang tegas, dan sanksi yang konsisten ketika prosedur dilanggar.
Modernisasi HR juga perlu dibaca sebagai sinyal: PIC ingin mempertahankan talenta dalam situasi reputasi yang goyah. Tetapi talenta terbaik biasanya tidak hanya mencari onboarding yang mulus, melainkan kepemimpinan yang stabil dan organisasi yang berani bertanggung jawab.
Pada akhirnya, masalah PIC bukan sekadar “budaya kerja buruk”, melainkan budaya yang memungkinkan kekuasaan menyebar tanpa kewajiban melekat. Tanpa perbaikan itu, setiap program perubahan akan terlihat rapi di slide, tetapi rapuh di lapangan.
(Orbit dari berbagai sumber, 20 September 2026)
Krisis kepemimpinan PIC dan proyek perbaikan budaya kerja sedang berjalan di jalur yang sama, tetapi belum tentu menuju tujuan yang sama. Konsultan bisa membantu memfasilitasi percakapan berani, namun keberanian terbesar tetap milik pimpinan yang harus menetapkan siapa bertanggung jawab atas apa.
Kasus Acapulco menunjukkan bahwa kerusakan institusional sering hadir dalam bentuk yang sunyi: keputusan tanpa pemilik, penolakan tanpa perlawanan, dan proses tanpa jejak. Jika PIC ingin kembali dipercaya, ia harus membuktikan bahwa “trust” bukan slogan, melainkan sistem yang memaksa kebenaran muncul.
Pertanyaan akhirnya sederhana, tetapi menentukan: apakah PIC sedang membangun budaya baru, atau hanya menutupi budaya lama dengan perangkat baru. Jawaban itu akan terlihat bukan dari workshop, melainkan dari keputusan berikutnya saat uang publik kembali dipertaruhkan.
(Orbit dari berbagai sumber, 20 September 2026)
