Kolier L. Haryanto: The Art of Heroic Leadership - Menembus Titik Buta Sistemik Menuju Aksi Kolektif
Sebuah Refleksi Akademis atas Buku Karya Zulfikar M. Rachman dan Dr. Ahmad Mukhlis Yusuf
Oleh Kolier L. Haryanto, Pendiri Peace Café
ORBITINDONESIA.COM - Di tengah hiruk-pikuk dunia yang kian kompleks – di mana disrupsi teknologi dan kecerdasan artifisial berjalan beriringan dengan polarisasi politik serta krisis kepercayaan publik – pertanyaan tentang kepemimpinan tidak lagi cukup dijawab dengan sekadar bertanya: "Siapa yang memimpin?" Pertanyaan itu terlalu sederhana untuk realitas yang kita hadapi.
Pertanyaan yang jauh lebih mendasar, dan mungkin lebih menantang bagi kita yang bergelut di ranah akademik maupun praktis, adalah: "Dari kesadaran seperti apa seorang pemimpin mengambil keputusan? Sistem apa yang ia bangun? Dan bagaimana ia mampu menggerakkan banyak orang untuk bergerak bersama, bukan karena paksaan, melainkan karena keyakinan?"
Di sinilah buku "The Art of Heroic Leadership: From Systemic Blindness to Trustworthy Shared Action" karya Zulfikar M. Rachman dan Dr. Ahmad Mukhlis Yusuf menawarkan perspektif yang patut dicermati.
Saya menyampaikan apresiasi yang tinggi atas upaya kedua penulis dalam menyajikan kerangka berpikir yang melampaui literatur kepemimpinan konvensional.
Buku ini tidak berusaha menggurui pembaca dengan formula ajaib, melainkan mengajak kita untuk melihat kepemimpinan sebagai sebuah disiplin intelektual dan moral yang menuntut kejujuran terhadap keterbatasan diri dan sistem.
Kelebihan utama dari tulisan Rachman dan Yusuf terletak pada ketegasannya dalam mendefinisikan ulang "kegagalan". Dalam banyak literatur populer, kegagalan pemimpin sering dikaitkan dengan kurangnya kompetensi teknis atau karisma. Namun, buku ini secara jernih mengajukan tesis bahwa kegagalan sering kali bersumber dari systemic blindness – titik buta sistemik yang membuat organisasi gagal memahami akar persoalan mereka sendiri, meskipun data dan informasi tersedia melimpah.
Ini adalah kontribusi akademis yang signifikan: menggeser fokus dari atribut personal pemimpin menuju struktur kognitif dan institusional yang membingkai pengambilan keputusan.
Dari Pahlawan Tunggal Menuju Kekuatan Kolektif
Dalam imajinasi populer, pemimpin sering digambarkan sebagai figur soliter yang berdiri di puncak piramida: menentukan arah, memberi komando, dan memastikan semua orang mengikuti. Model ini mungkin efektif dalam situasi krisis yang membutuhkan respons cepat.
Namun, tantangan abad ini – seperti kemiskinan struktural, perubahan iklim, ketimpangan sosial, dan reformasi birokrasi – tidak dapat diselesaikan hanya melalui instruksi satu arah. Masalah-masalah ini bersifat wicked problems, rumit, saling terkait, dan tidak memiliki solusi tunggal.
Untuk menempatkan diskusi ini dalam peta keilmuan yang lebih luas, kita perlu merujuk pada "Handbook of Heroism and Heroic Leadership" (2017) yang disunting oleh Scott T. Allison, George R. Goethals, dan Roderick M. Kramer. Kumpulan kajian multidisipliner ini membantu kita membedakan antara heroisme individu dan kepemimpinan heroik.
Allison dan rekan-rekannya menunjukkan bahwa heroisme bukan sekadar keberanian fisik menghadapi bahaya. Ia adalah fenomena sosial yang melibatkan karakter moral, empati, altruisme, dan ketahanan mental.
Perspektif ini sejalan dengan argumen Rachman dan Yusuf: kepemimpinan heroik tidak harus berarti sang pemimpin menjadi pusat perhatian. Sebaliknya, heroisme sejati muncul ketika seseorang berani membuka jalan bagi orang lain untuk bertindak.
Ini adalah pergeseran paradigma dari individual heroism menuju collective agency. Dari ketergantungan pada satu tokoh "penyelamat", menuju kemampuan bersama untuk menyelesaikan masalah. Singkatnya, ini adalah perjalanan dari ego menuju eco.
Pemimpin tidak lagi hanya bertanya, "Bagaimana saya menyelesaikan masalah ini?" Ia mulai bertanya, "Bagaimana saya membangun sistem yang mampu mengenali dan menyelesaikan masalahnya sendiri, bahkan ketika saya tidak ada di sana?"
Pertanyaan ini mengubah fokus dari pencapaian pribadi menjadi pemberdayaan kolektif. Dalam konteks universitas atau institusi publik, ini berarti menciptakan budaya di mana setiap anggota merasa memiliki tanggung jawab terhadap misi bersama, bukan hanya menunggu perintah dari atas.
Systemic Blindness: Ketika Data Tidak Cukup
Peter Senge, dalam karyanya yang klasik "The Fifth Discipline", menekankan pentingnya systems thinking – kemampuan melihat pola, hubungan, dan struktur yang membentuk perilaku organisasi.
Dalam konteks pemerintahan atau korporasi besar, titik buta sistemik muncul ketika pemimpin hanya fokus pada bagian yang berada dalam jangkauan kewenangannya, namun gagal melihat bagaimana bagian tersebut terhubung dengan keseluruhan ekosistem.
Kita sering melihat fenomena ini: sebuah program berhasil mencapai target administratif, angka penyerapan anggaran meningkat, laporan terlihat rapi, namun kualitas pelayanan di lapangan stagnan atau bahkan menurun. Mengapa? Karena data tidak otomatis menghasilkan kebijaksanaan.
Apa yang diukur, siapa yang didengar, dan pertanyaan apa yang diajukan akan menentukan "kenyataan" yang dilihat oleh pengambil keputusan. Jika indikator keberhasilan hanya berupa output administratif, maka substansi dampak sosial akan terabaikan.
Titik buta sistemik juga sering disebabkan oleh silo-silo departemen yang tidak berkomunikasi. Informasi mengalir secara vertikal tetapi terhambat secara horizontal. Akibatnya, kebijakan yang dibuat di tingkat pusat sering kali tidak sensitif terhadap realitas di tingkat akar rumput.
Pemimpin heroik memiliki keberanian untuk memeriksa asumsinya sendiri. Ia mendengarkan kritik bukan sebagai serangan, melainkan sebagai data tambahan.
Ia mengakui bahwa keberhasilan institusi belum tentu identik dengan kesejahteraan publik. Ia bersedia turun ke lapangan, bukan untuk inspeksi formal, tetapi untuk merasakan denyut nadi masyarakat yang dilayaninya.
Inner Work: Membenahi Diri untuk Membenahi Sistem
Kepemimpinan yang hendak mengubah sistem harus dimulai dari kesediaan pemimpin untuk melakukan inner work atau kerja batin.
C. Otto Scharmer, melalui "Theory U", mengajak kita untuk memahami bagaimana kualitas perhatian dan kesadaran memengaruhi tindakan. Scharmer berbicara tentang presencing – hadir sepenuhnya di momen saat ini, membuka diri terhadap kemungkinan baru yang muncul dari masa depan.
Namun, mari kita jujur: refleksi pribadi tidak boleh menggantikan bukti empiris. Empati tidak bisa menggantikan analisis data, dan intuisi tidak bisa menggantikan verifikasi fakta. Ketiganya harus bekerja dalam harmoni.
Data membantu kita memahami realitas objektif; empati menjaga agar kita tidak kehilangan sisi manusiawi di balik angka-angka; sedangkan refleksi membantu kita mengenali prasangka dan kepentingan pribadi yang mungkin mendistorsi pandangan.
Dalam konteks ini, heroisme adalah keberanian menghadapi kemungkinan bahwa diri sendiri keliru. Pemimpin yang terjebak pada egonya akan mengubah kritik menjadi ancaman dan loyalitas menjadi ukuran kebenaran. Akibatnya, organisasi kehilangan kemampuan untuk belajar. Ia menjadi defensif dan kaku.
Sebaliknya, pemimpin yang rendah hati untuk mendengar justru memperkuat wibawanya karena keputusan yang diambil menjadi lebih inklusif dan berbasis realitas. Inner work bukanlah kegiatan mistis yang terpisah dari tugas pokok, melainkan fondasi etis dari setiap keputusan strategis. Tanpa kejernihan batin, pemimpin mudah terseret oleh arus kepentingan sesaat atau tekanan politik jangka pendek.
Dari Kepercayaan Personal Menuju Kepercayaan Institusional
Rachman dan Yusuf menempatkan konsep "trustworthy shared action" atau aksi bersama yang dapat dipercaya sebagai inti dari kepemimpinan modern.
Amy C. Edmondson, dalam "The Fearless Organization", menyebut fondasi dari hal ini sebagai psychological safety – lingkungan di mana anggota tim merasa aman untuk mengajukan pertanyaan, mengakui kesalahan, atau menawarkan ide baru tanpa takut dipermalukan.
Bagi sektor publik, prinsip ini harus melampaui hubungan antarindividu. Kepercayaan tidak boleh bergantung semata-mata pada popularitas atau integritas personal seorang pejabat.
Sejarah menunjukkan bahwa ketergantungan pada figur individu sangat rentan. Ketika figur tersebut pergi atau jatuh, kepercayaan publik ikut runtuh. Oleh karena itu, kepercayaan harus bertumpu pada prosedur yang adil, hukum yang konsisten, transparansi, dan akuntabilitas.
Elinor Ostrom, peraih Nobel Ekonomi, menunjukkan bahwa aksi kolektif yang berkelanjutan dibangun melalui aturan dan mekanisme kelembagaan yang jelas. Artinya, kepercayaan bukanlah ketiadaan pengawasan. Justru, mekanisme pengawasan yang adil dan transparanlah yang menciptakan kepercayaan jangka panjang.
Di sinilah kepemimpinan heroik memperoleh dimensi institusional: bukan hanya melahirkan satu keputusan baik, tetapi membangun mesin yang mampu terus menghasilkan keputusan baik meski pergantian pemimpin terjadi. Institusi yang kuat adalah institusi yang memiliki memori kolektif dan mekanisme pembelajaran, sehingga kesalahan masa lalu tidak terulang di masa depan.
Kolaborasi Tanpa Harus Seragam
Adam Kahane, dalam "Collaborating with the Enemy", mengingatkan kita bahwa persoalan kompleks sering mengharuskan kita bekerja sama dengan pihak-pihak yang memiliki pandangan berbeda, bahkan bertentangan.
Pelajaran ini sangat relevan bagi perguruan tinggi, pemerintah, dan masyarakat sipil. Dalam dunia yang terpolarisasi, godaan untuk hanya berinteraksi dengan kelompok yang sependapat sangat besar. Namun, ruang gema (echo chamber) hanya akan memperkuat bias dan mengurangi kreativitas.
Kolaborasi tidak mensyaratkan keseragaman pemikiran. Yang diperlukan adalah kesediaan membangun tujuan bersama dan aturan main yang jelas.
Perbedaan pendapat, jika dikelola dengan baik, justru membantu mengungkap informasi yang sebelumnya tersembunyi dari kelompok dominan. Pemimpin yang bijak tidak mengumpulkan orang-orang yang selalu mengangguk setuju; ia membangun ruang di mana perbedaan menghasilkan pembelajaran.
Ini adalah bentuk heroisme yang sunyi namun powerful: keberanian memberi ruang kepada orang lain untuk ikut menentukan masa depan. Kolaborasi semacam ini memerlukan keterampilan diplomasi, kesabaran, dan kemampuan mendengarkan secara aktif.
Ia menuntut kita untuk melihat musuh potensial sebagai mitra potensial dalam menyelesaikan masalah bersama. Dalam konteks Trisakti atau institusi pendidikan lainnya, ini berarti membuka dialog dengan berbagai pemangku kepentingan, termasuk mereka yang kritis terhadap kebijakan kampus, untuk mencari titik temu demi kemajuan bersama.
Ujian Sesungguhnya: Apakah Sistem Tetap Bekerja?
Ada satu catatan kritis yang perlu direnungkan. Kepemimpinan heroik akan kehilangan daya transformasinya jika berhenti pada perubahan perilaku individu saja.
Pemimpin yang reflektif tetap bisa menghasilkan kebijakan buruk jika bekerja dalam sistem yang memberikan insentif salah. Inovasi bisa mati jika kritik dianggap sebagai pembangkangan. Birokrat berintegritas bisa lumpuh jika prosedur birokrasi terlalu kaku dan tidak adaptif.
Karena itu, heroic leadership harus berevolusi menjadi institutional leadership. Institusi perlu menyediakan ruang bagi inovasi yang bertanggung jawab, perlindungan bagi tindakan beritikad baik, serta mekanisme koreksi diri. Di era AI, tantangan ini makin besar.
Dashboard bukan kenyataan, algoritma bukan kebijaksanaan. Teknologi memperluas kemampuan analisis, tetapi keputusan publik tetap memerlukan pertimbangan etis dan tanggung jawab manusia.
Pertanyaan terpenting bukan lagi "Apakah pemimpinnya baik?", melainkan "Apakah sistemnya mampu memperbaiki dirinya sendiri ketika melakukan kesalahan?".
Sistem yang sehat memiliki umpan balik yang cepat, transparansi informasi, dan partisipasi publik yang bermakna. Ia tidak sempurna, tetapi ia memiliki kapasitas untuk belajar dan beradaptasi. Kepemimpinan heroik di abad ke-21 adalah kepemimpinan yang merancang sistem sedemikian rupa sehingga kebaikan dapat tumbuh secara organik, bukan karena paksaan dari atas.
Penutup: Makna Heroisme dalam Konteks Sosial
Pada akhirnya, "The Art of Heroic Leadership" dapat dibaca sebagai ajakan untuk keluar dari ketergantungan pada figur penyelamat.
Sementara "Handbook of Heroism and Heroic Leadership" memberikan landasan akademis bahwa heroisme adalah proses sosial, bukan sekadar atribut pribadi. Keduanya bertemu dalam satu gagasan mulia: keberanian individual memperoleh makna sosial tertinggi ketika ia membantu orang lain bertumbuh dan memperkuat kapasitas bersama.
Bangsa yang sehat bukanlah bangsa yang terus-menerus menunggu pahlawan datang. Bangsa yang sehat memiliki masyarakat yang berani berbicara, institusi yang bersedia belajar, dan pemimpin yang memahami batas kewenangannya.
Dari perspektif Peace Café, kepemimpinan juga perlu diuji melalui dampaknya terhadap kehidupan manusia sehari-hari: apakah keputusan itu membuat pelayanan lebih adil? Apakah ia memperkuat rasa aman? Apakah ia memperluas kesempatan bagi yang marginal?
Sebab, perdamaian bukan sekadar ketiadaan konflik. Perdamaian adalah kondisi di mana institusi dapat dipercaya dan masyarakat memiliki ruang untuk berkembang.
Mungkin, inilah makna terdalam dari kepemimpinan heroik: bukan menjadi orang yang paling terlihat, melainkan membantu sistem melihat lebih jernih; bukan menjadi suara yang paling keras, melainkan membuat lebih banyak suara didengar; dan bukan berjalan paling depan sendirian, melainkan memungkinkan banyak orang berjalan bersama.
"Heroisme bukan tentang membuat diri sendiri menjadi pusat perubahan, melainkan keberanian membangun dunia tempat semakin banyak orang mampu melakukan perubahan."
Khairunnaas anfa’uhum linnaas – sebaik-baik manusia adalah yang paling bermanfaat bagi manusia lainnya.
-------
Referensi
1. Allison, S. T., Goethals, G. R., & Kramer, R. M. (Eds.). (2017). Handbook of Heroism and Heroic Leadership. Routledge.
2. Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
3. Heifetz, R. A., Grashow, A., & Linsky, M. (2009). The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World. Harvard Business Press.
4. Kahane, A. (2017). Collaborating with the Enemy: How to Work with People You Don't Agree with or Like or Trust. Berrett-Koehler Publishers.
5. Ostrom, E. (1990). Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action. Cambridge University Press.
6. Rachman, Z. M., & Yusuf, A. M. (2026). The Art of Heroic Leadership: From Systemic Blindness to Trustworthy Shared Action. IPB Press.
7. Scharmer, C. O. (2016). Theory U: Leading from the Future as It Emerges (2nd ed.). Berrett-Koehler Publishers.
8. Senge, P. M. (2006). The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization (2nd ed.). Doubleday/Currency.
