Budaya Kerja Always On Picu Stres dan Burnout Karyawan UK
ORBITINDONESIA.COM – Budaya kerja always on dan sulit switch off makin menekan karyawan di Inggris, bahkan saat libur. Survei HiBob terhadap 2.000 pekerja UK menunjukkan setengah responden tetap mengecek pesan ketika berlibur, dan 55 persen melakukannya hanya beberapa menit setelah bangun tidur.
Di banyak kantor, batas jam kerja tidak lagi terasa sebagai batas psikologis. Separuh pekerja (49 persen) mengaku ada ekspektasi untuk selalu tersedia, sementara 47 persen menilai tidak ada lagi periode kerja yang benar-benar “tenang”.
Masalah ini kerap terlihat sepele karena dibungkus kebiasaan “cek cepat”. Namun, kebiasaan itu pelan-pelan mengubah normal baru: hadir secara digital dianggap sama pentingnya dengan hadir secara fisik.
Laura Willis dari Shine Offline menyebut kultur kerja telah “menormalkan koneksi konstan” secara diam-diam. Ia menilai budaya “quick check” menggerus kejernihan berpikir, kesabaran, kreativitas, dan kemampuan berpikir mendalam.
Data HiBob mengaitkan sulitnya disconnect dengan kenaikan tekanan kerja yang lebih luas. Tiga dari lima pekerja (58 persen) mengatakan tekanan meningkat dalam dua tahun terakhir, dan 50 persen menyebut ritme kerja makin cepat sepanjang tahun.
Angka lain memperlihatkan tekanan itu tidak lagi musiman, melainkan menetap. Hampir separuh (48 persen) mengaku merasakan tekanan konstan untuk terus menghasilkan.
Polling People Management di LinkedIn pada 361 responden menambah konteks tentang seberapa “resmi” budaya ini di organisasi. Sebanyak 29 persen mengatakan kantornya mendorong budaya always on, 40 persen mengatakan tidak, dan 27 persen menyebut tergantung tim.
Temuan “tergantung tim” mengungkap fakta penting: kebijakan perusahaan sering kalah oleh gaya kepemimpinan lini. Satu manajer bisa menciptakan ruang napas, manajer lain bisa menjadikan notifikasi sebagai sirene permanen.
Gail Kinman dari Birkbeck Business School menegaskan akar masalahnya lebih banyak pada kultur daripada teknologi. Ia menyebut cek email saat liburan atau setelah bangun tidur dapat menjadi kebiasaan yang dinormalisasi, karena pekerja merasa perlu menunjukkan komitmen lewat respons cepat.
Dampaknya sudah terukur pada tubuh dan pikiran. Sebanyak 47 persen mengaku lelah mental di akhir sebagian besar hari kerja, 41 persen mengatakan pekerjaan mengganggu tidur, dan 51 persen merasa waktu pemulihan antar periode sibuk makin sedikit.
Riset terpisah dari Breathe HR memperlihatkan pola yang memperparah risiko: 51 persen pekerja UK tidak menghabiskan jatah cuti tahunan tahun lalu. Dari kelompok yang “menimbun liburan” (holiday hoard), 48 persen melaporkan burnout.
Ketika cuti tidak dipakai, organisasi sebetulnya sedang menunda tagihan kesehatan mental yang akan jatuh tempo. Cuti yang tidak diambil bukan tanda loyalitas, melainkan indikator bahwa sistem kerja tidak memberi ruang pulih.
Tekanan yang menahun juga mulai menggerus retensi. Sebanyak 37 persen mengatakan bersedia menerima gaji lebih rendah demi pekerjaan yang kurang menekan, dan 33 persen menilai pekerjaan mereka saat ini tidak berkelanjutan dalam jangka panjang.
Liz Sebag-Montefiore dari 10Eighty mengingatkan bahwa pengunduran diri jarang dipicu satu periode sibuk. Orang pergi ketika tekanan berkepanjangan terasa mustahil ditanggung dan tidak terlihat prospek perbaikan yang realistis.
Wacana “hak untuk switch off” terdengar sederhana, tetapi pelaksanaannya tidak bisa berhenti pada poster kampanye wellbeing. Jika budaya respons cepat tetap dipakai sebagai ukuran dedikasi, maka hak itu hanya akan menjadi formalitas.
Masalah utama ada pada definisi “urgensi” yang kabur di banyak organisasi. Ketika semua hal dianggap mendesak, maka tidak ada yang benar-benar mendesak, dan pekerja dipaksa hidup dalam mode siaga.
HR sering berada pada posisi sulit: diminta menjaga kesejahteraan, namun juga mengejar produktivitas. Karena itu, dorongan Willis agar HR membantu manajer membangun cara kerja sehat terasa lebih operasional, bukan sekadar moral.
Willis menyarankan langkah yang konkret: menetapkan mana yang benar-benar urgen, mendorong pemimpin memberi teladan batas sehat, mengurangi interupsi yang tidak perlu, dan memperjelas percakapan tentang ketersediaan saat liburan. Intinya, batas tidak bisa diserahkan pada individu semata, karena individu selalu kalah oleh norma tim.
Kinman menambahkan bahwa perusahaan perlu fokus pada kinerja berkelanjutan, bukan respons tanpa henti. Ia juga menekankan pekerja tetap punya tanggung jawab membangun batas, tetapi tanggung jawab itu akan rapuh bila sistem memberi hukuman sosial pada mereka yang tidak “online”.
Ruth Wilkinson dari IOSH menggeser isu ini dari ranah psikologis ke ranah keselamatan kerja. Ia mengutip temuan WHO dan ILO bahwa jam kerja panjang menyumbang sekitar sepertiga beban penyakit terkait kerja secara global, lalu menegaskan: “Ini tidak bisa berlanjut.”
Jika organisasi terus mengabaikan sinyal-sinyal ini, konsekuensinya bukan hanya burnout individual. Dampaknya akan muncul sebagai biaya rekrutmen, hilangnya pengetahuan, konflik tim, dan penurunan kualitas keputusan karena orang bekerja dalam kondisi lelah mental.
Budaya kerja always on bukan sekadar kebiasaan mengecek ponsel, melainkan arsitektur tekanan yang membuat pemulihan menjadi barang mewah. Data HiBob dan Breathe HR menunjukkan pola yang konsisten: koneksi konstan beriringan dengan kelelahan, gangguan tidur, cuti yang tidak diambil, dan niat pindah kerja.
Pertanyaan kuncinya bukan apakah teknologi membuat kita sibuk, melainkan mengapa organisasi menjadikan “selalu tersedia” sebagai standar. Jika kerja yang sehat adalah kerja yang bisa dipulihkan, maka ukuran kinerja semestinya memasukkan kemampuan tim untuk berhenti, bukan hanya kemampuan untuk terus menyala.
Barangkali refleksi paling tajamnya sederhana: jika seseorang tidak bisa benar-benar libur, apakah ia masih punya hidup di luar pekerjaan. Dan jika sebuah perusahaan tidak memberi ruang untuk pulih, berapa lama ia bisa berharap orang-orang terbaiknya bertahan.
(Orbit dari berbagai sumber, 7 September 2026)
