Denny JA: Lebih Cepat dan Lebih Akurat - Proses Bisnis di Era Digital dan AI di Korporasi Kita
Oleh Denny JA
ORBITINDONESIA.COM - Bayangkan sebuah anjungan minyak di tengah laut. Alarm menyala. Tekanan berubah. Puluhan layar mengirimkan angka. Setiap menit keterlambatan dapat berarti kerugian besar.
Protokol darurat bekerja. Katup ditutup, prosedur keselamatan berjalan. Tetapi keputusan sesudahnya, mengganti komponen, menyetujui anggaran perbaikan, mendatangkan kapal pendukung, harus melewati meja demi meja, rapat demi rapat, tanda tangan demi tanda tangan.
Data sebenarnya sudah tersedia. Para ahli juga ada. Ketika keputusan akhirnya datang, keadaan sudah berubah.
Laut tidak menunggu memo. Mesin tidak menunggu rapat. Risiko tidak menghormati panjangnya rantai birokrasi.
Di situlah ironi organisasi modern terlihat. Kita memiliki teknologi abad kedua puluh satu, tetapi kadang masih mengambil keputusan dengan arsitektur abad kedua puluh.
Pertanyaan terpenting kemudian bukan lagi seberapa banyak data yang dimiliki korporasi. Pertanyaannya adalah seberapa cepat data berubah menjadi keputusan yang tepat.
-000-
Ketika Kecepatan Menjadi Bagian dari Kualitas
Proses bisnis pada dasarnya adalah rangkaian aktivitas, kewenangan, informasi, kontrol, dan keputusan yang mengubah suatu kebutuhan menjadi tindakan serta hasil organisasi.
Ia menentukan siapa mengusulkan, siapa memeriksa, siapa memberi pendapat, siapa menanggung risiko, siapa memutuskan, serta berapa lama seluruh perjalanan keputusan berlangsung.
Dalam korporasi energi, persoalan ini semakin penting. Keputusan menyangkut modal besar, keselamatan manusia, ketahanan energi, teknologi kompleks, lingkungan, dan aset berumur puluhan tahun.
Karena itu, proses bisnis tidak boleh dipangkas secara serampangan. Efisiensi bukan membuang kontrol. Efisiensi berarti membuang aktivitas yang tidak menambah kualitas keputusan.
Efektif juga berbeda dengan sekadar cepat. Keputusan efektif adalah keputusan yang mencapai tujuan strategis, dengan risiko terkelola, informasi memadai, dan akuntabilitas jelas.
Masalahnya, dunia berubah jauh lebih cepat dibandingkan banyak prosedur korporasi. Data mengalir seketika, sedangkan sebagian keputusan masih berjalan secara serial dan hierarkis.
Di sektor energi, digitalisasi bahkan dapat menghubungkan sensor, operasi, engineering, keuangan, pasar, cuaca, dan risiko menjadi satu ekosistem informasi yang terus bergerak.
Laporan Digitalisation and Energy dari Badan Energi Internasional (IEA) memperkirakan penggunaan teknologi digital secara luas dapat menurunkan biaya produksi minyak dan gas 10 hingga 20 persen.
Namun manfaat itu hanya datang ketika teknologi tidak berhenti sebagai aplikasi terpisah, tetapi mengubah keseluruhan alur kerja.
Karena itu, revisi proses bisnis bukan proyek teknologi informasi. Ia sesungguhnya proyek manajemen. Lebih dalam lagi, ia merupakan proyek perubahan budaya kekuasaan.
Sebab setiap proses bisnis, pada akhirnya, bukan hanya mengatur perjalanan dokumen. Ia juga mengatur perjalanan kewenangan.
-000-
Dari Meja Administrasi Menuju Mesin Pembelajaran
Pada awal korporasi modern, keputusan bergerak mengikuti hierarki. Informasi naik dari bawah, diperiksa beberapa tingkat, lalu kewenangan turun kembali sebagai instruksi.
Model itu masuk akal ketika komunikasi lambat. Dokumen berbentuk kertas. Informasi mahal diperoleh. Atasan sering mengetahui lebih banyak dibandingkan orang di bawahnya.
Kemudian komputer datang. Spreadsheet menggantikan sebagian kalkulasi manual. Enterprise software menyatukan transaksi. Dashboard membuat manajemen dapat melihat organisasi dengan lebih cepat.
Internet mengubah tahap berikutnya. Informasi tidak lagi harus menunggu perjalanan fisik. Email, database, cloud, dan perangkat bergerak memperpendek jarak antarmanusia.
Namun digitalisasi awal sering hanya memindahkan birokrasi dari kertas ke layar. Formulir menjadi digital, tetapi jumlah persetujuan dan logika kerjanya tetap sama.
Inilah jebakan yang harus dihindari.
Mengubah memo menjadi PDF bukan transformasi. Memindahkan delapan tanda tangan ke aplikasi tetap berarti mempertahankan delapan gerbang keputusan.
Gelombang berikutnya membawa analytics. Organisasi mulai bertanya bukan hanya apa yang terjadi, tetapi mengapa terjadi dan apa kemungkinan yang akan terjadi berikutnya.
Kini AI membawa perubahan lebih radikal. Mesin dapat membaca data besar, menemukan pola, membuat prediksi, menyusun alternatif, serta membantu manusia mengevaluasi pilihan.
Perubahan mendasarnya bukan manusia digantikan mesin. Yang berubah adalah pembagian kerja intelektual antara manusia, algoritma, data, prosedur, dan kewenangan organisasi.
Manusia semakin diperlukan untuk pertimbangan, nilai, konteks, etika, dan keputusan luar biasa. Mesin unggul ketika pola berulang membutuhkan kecepatan, konsistensi, dan skala.
Maka evolusi terbesar proses bisnis bukan kantor tanpa kertas. Ia adalah perjalanan menuju organisasi pembelajar, tempat setiap keputusan memperkaya keputusan berikutnya.
-000-
Setidaknya ada tiga keuntungan yang ditawarkan era digital dan AI bagi proses bisnis: waktu, akurasi, dan pembelajaran.
Pertama, Waktu yang Hilang Adalah Nilai yang Hilang
Setiap tahapan persetujuan memiliki biaya tersembunyi. Bukan hanya gaji orang yang memprosesnya, tetapi waktu, peluang, perhatian manajemen, dan momentum yang menghilang.
Dalam lingkungan stabil, keterlambatan mungkin hanya mengganggu. Dalam industri dinamis, keterlambatan dapat mengubah keputusan yang semula benar menjadi keputusan yang terlambat.
Alur kerja digital memungkinkan proses berjalan paralel. Legal, keuangan, engineering, risiko, dan operasi tidak selalu harus menunggu satu sama lain secara berurutan.
AI kemudian dapat menyaring dokumen, menemukan anomali, membandingkan preseden, serta mengarahkan perhatian manusia kepada bagian keputusan yang benar-benar memerlukan pertimbangan.
Dengan demikian, organisasi tidak sekadar bekerja lebih cepat. Ia mengembalikan sumber daya paling langka kepada pemimpin, yakni waktu untuk memikirkan persoalan yang penting.
Sepuluh orang menunggu tiga hari untuk keputusan yang seharusnya selesai tiga jam bukan hanya pemborosan proses. Ada bagian kehidupan produktif manusia yang ikut terbuang.
Itulah sebabnya efisiensi, pada tingkat tertentu, juga merupakan penghormatan terhadap manusia.
-000-
Kedua, Akurasi Lahir dari Informasi yang Bertemu
Banyak keputusan buruk bukan lahir karena manusia tidak cerdas. Informasi yang dibutuhkan sering tersebar pada departemen, sistem, spreadsheet, dan kepala berbeda.
Keuangan melihat biaya. Engineer melihat integritas teknis. Operasi melihat realitas lapangan. Legal melihat kewajiban. Strategi melihat masa depan.
Semuanya memegang potongan kebenaran.
Digitalisasi memungkinkan potongan-potongan itu dipertemukan. AI menambahkan kemampuan membaca korelasi dalam jumlah data yang terlalu besar untuk diproses pikiran manusia sendirian.
Tetapi AI tidak boleh menjadi kotak hitam pengganti akuntabilitas. Semakin strategis keputusan, semakin penting manusia memahami asumsi, batas model, dan konsekuensinya.
Karena itu, masa depan bukan kecerdasan buatan melawan kecerdasan manusia.
Yang lebih menjanjikan adalah augmented intelligence: mesin memperluas kemampuan manusia melihat lebih jauh, tanpa mengambil alih tanggung jawab manusia untuk memutuskan.
-000-
Ketiga, Organisasi Dapat Belajar dari Keputusannya Sendiri
Dalam birokrasi tradisional, banyak keputusan berakhir sebagai arsip. Dokumen disimpan, proyek berjalan, hasil muncul, tetapi pembelajaran tidak selalu kembali ke sistem.
Era digital memungkinkan lingkaran itu ditutup. Keputusan, asumsi, hasil, penyimpangan, dan pelajaran dapat direkam sehingga organisasi membangun memori institusional.
Bayangkan keputusan investasi hari ini otomatis dibandingkan dengan asumsi tiga tahun sebelumnya. Sistem menunjukkan asumsi mana yang akurat dan bagian mana yang terus meleset.
Di situlah AI menjadi menarik. Ia bukan sekadar mesin jawaban. Ia dapat menjadi cermin yang menunjukkan pola kesalahan yang berulang tanpa disadari organisasi.
Organisasi hebat akhirnya bukan organisasi yang tidak pernah salah.
Organisasi hebat adalah organisasi yang mampu mengubah kesalahan kemarin menjadi kecerdasan institusional besok.
-000-
Dari bp hingga Siemens
Perubahan seperti ini bukan lagi teori. Sesudah 2020, perusahaan besar semakin bergerak dari digitalisasi fungsi menuju perancangan ulang arsitektur data dan keputusan.
bp memberikan contoh menarik. Selama sekitar satu dekade, perusahaan itu bekerja sama dengan Palantir untuk memanfaatkan data operasional, dari digital twin lapangan migas hingga pemeliharaan peralatan.
Dalam paparan di forum Palantir pada 2025, tim bp menyebut upaya menyatukan lebih dari 100.000 data pipelines ke dalam satu ontologi, satu bahasa data bersama di seluruh perusahaan.
Pimpinan teknologi bp juga menjelaskan bahwa perusahaan sedang membangun platform data terpadu bersama Databricks dan Palantir, dengan sasaran agar keputusan operasional selalu didukung data.
Maknanya lebih besar daripada penggantian perangkat lunak.
Problemnya adalah fragmentasi. Perubahannya adalah integrasi. Tujuannya bukan sekadar data yang lebih rapi, melainkan data yang lebih mudah bergerak menuju keputusan.
Siemens menawarkan ilustrasi berbeda. Perusahaan ini mengembangkan pendekatan Digital Enterprise yang menyatukan otomasi, data, comprehensive digital twin, software-defined systems, dan industrial AI.
Digital twin membuat perusahaan tidak harus selalu belajar melalui kesalahan mahal di dunia fisik. Skenario dapat diuji terlebih dahulu dalam representasi virtual.
Data operasional nyata kemudian mengalir kembali. Model diperbarui. AI membantu menganalisis skenario. Keputusan dapat bergerak menuju optimasi lingkaran tertutup secara lebih berkelanjutan.
Dua kasus itu mengajarkan prinsip yang sama.
Transformasi digital terbesar terjadi ketika teknologi tidak sekadar ditambahkan ke organisasi, tetapi mengubah cara organisasi melihat, belajar, dan memutuskan.
Pelajaran dari bp dan Siemens inilah yang kini menjadi cermin bagi Pertamina Hulu Energi: menata kembali arsitektur data agar keputusan lapangan tak lagi tersandera oleh panjangnya lalu lintas persetujuan.
-000-
Dua Buku yang Mengubah Cara Kita Melihat Korporasi
Buku pertama, Competing in the Age of AI, ditulis Marco Iansiti dan Karim R. Lakhani, diterbitkan Harvard Business Review Press pada 2020.
Gagasan utamanya tajam. AI bukan sekadar teknologi tambahan. Perusahaan perlu membangun arsitektur operasi baru yang berpusat pada data, algoritma, dan pembelajaran berkelanjutan.
Mereka menyebut jantung arsitektur itu sebagai AI factory: mesin yang terus mengolah data menjadi prediksi, prediksi menjadi keputusan, dan hasil keputusan kembali menjadi data baru.
Arsitektur semacam itu mengurangi sejumlah keterbatasan tradisional pada skala, cakupan, dan pembelajaran. Proses menjadi semakin mudah diperluas sekaligus terus belajar dari aktivitasnya.
Pelajarannya bagi perusahaan energi sangat relevan. Jangan menempelkan AI pada birokrasi lama, kemudian berharap keajaiban. Arsitektur organisasinya sendiri harus dipikirkan kembali.
Teknologi baru yang dimasukkan ke proses lama sering hanya menghasilkan proses lama yang lebih mahal. Transformasi lahir ketika logika kerja ikut berubah.
-000-
Buku kedua, Power and Prediction, karya Ajay Agrawal, Joshua Gans, dan Avi Goldfarb, diterbitkan Harvard Business Review Press pada 2022.
Buku ini membawa pembicaraan AI langsung menuju jantung manajemen, yakni keputusan. Setiap keputusan mengandung prediksi dan pertimbangan, dua fungsi yang selama ini bercampur di kepala manusia.
AI membuat prediksi semakin murah, cepat, dan kuat. Tetapi pertimbangan mengenai tujuan, nilai, trade-off, serta tanggung jawab tetap menjadi persoalan manusia dan organisasi.
Para penulis membedakan point solution, AI yang memperbaiki satu keputusan lama, dengan system solution, perubahan yang menuntut seluruh rantai keputusan dirancang ulang.
Mereka mengingatkan kisah pabrik yang beralih dari mesin uap ke listrik. Lonjakan produktivitas tidak datang ketika mesin uap sekadar diganti motor listrik, tetapi ketika tata letak pabrik ikut diubah.
Bagi perusahaan energi, perumpamaan itu terasa dekat. AI yang hanya mempercepat satu formulir adalah motor listrik di pabrik lama. Nilai terbesarnya baru muncul ketika seluruh arsitektur keputusan ditata kembali.
-000-
Tetapi Bukankah Proses Panjang Justru Melindungi Perusahaan?
Ada kontra-argumen yang serius. Industri energi membawa risiko keselamatan, lingkungan, hukum, reputasi, dan investasi besar. Mempercepat keputusan dapat memperbesar kesalahan.
Argumen itu benar sampai titik tertentu. Banyak lapisan kontrol dibangun dari pengalaman pahit. Satu keputusan ceroboh dapat menghancurkan nilai yang dibangun bertahun-tahun.
Karena itu, transformasi proses bisnis tidak boleh diterjemahkan sebagai menghapus governance. Justru digitalisasi memungkinkan governance menjadi lebih cerdas dan lebih terukur.
Persetujuan bernilai rendah dan berulang dapat diotomatisasi. Keputusan material tetap memperoleh pengawasan manusia. Kasus luar biasa dinaikkan kepada tingkat kewenangan yang tepat.
Jejak digital bahkan dapat memperkuat akuntabilitas. Kita dapat mengetahui siapa melihat informasi apa, kapan keputusan dibuat, asumsi apa dipakai, dan mengapa pilihan itu diambil.
Dengan demikian, pilihan kita bukan antara cepat atau hati-hati.
Tantangan sesungguhnya adalah membangun organisasi yang dapat bergerak cepat justru karena ia mengetahui dengan tepat di mana harus berhati-hati.
-000-
Sebuah Catatan Personal
Dalam perjalanan mengamati organisasi besar, satu hal terus mengusik pikiran saya. Orang-orang terbaik sering menghabiskan terlalu banyak energi bukan untuk memecahkan masalah, tetapi untuk menavigasi prosedur.
Saya pernah melihat sebuah gagasan yang sebenarnya sederhana memasuki perjalanan panjang. Selama berbulan-bulan ia berpindah dari satu pembahasan ke pembahasan berikutnya, menunggu pemeriksaan, menunggu persetujuan.
Tidak ada yang secara eksplisit menolaknya.
Namun justru di situlah persoalannya.
Sebuah gagasan dapat mati bukan karena dianggap buruk, tetapi karena terlalu lama dibiarkan menunggu.
Saya membayangkan energi orang-orang yang terlibat di dalamnya. Jam demi jam digunakan untuk mengecek status, menyiapkan ulang bahan, menjelaskan kembali konteks yang sebenarnya sudah pernah dijelaskan.
Padahal setiap organisasi besar menyimpan manusia-manusia cerdas. Persoalannya sering bukan kekurangan kecerdasan, melainkan sistem yang membuat kecerdasan itu bergerak terlalu lambat.
Pengalaman seperti itu membuat pertanyaan mengenai proses bisnis terasa sangat personal bagi saya.
Kita tidak sedang membicarakan diagram kotak dan panah. Kita sedang membicarakan energi manusia. Bahkan, dalam pengertian tertentu, kita sedang membicarakan umur manusia.
Seorang engineer seharusnya menggunakan lebih banyak waktunya untuk engineering. Pemimpin seharusnya berpikir strategis. Sistem seharusnya mengurus pekerjaan administratif yang dapat disistemkan.
Teknologi memperoleh martabat tertingginya ketika membebaskan manusia melakukan pekerjaan yang paling manusiawi, yakni menimbang, membayangkan, mencipta, dan bertanggung jawab.
-000-
Dari Birokrasi Persetujuan Menuju Arsitektur Keputusan
Karena itu, evaluasi proses bisnis sebaiknya dimulai bukan dengan pertanyaan, “Bagaimana mendigitalkan prosedur ini?”
Pertanyaannya harus lebih berani. Mengapa prosedur ini ada?
Risiko apa yang hendak dikendalikan? Siapa paling tepat memutuskan? Informasi apa yang benar-benar dibutuhkan? Dapatkah beberapa pemeriksaan berlangsung bersamaan?
Lalu pertanyaan berikutnya muncul. Bagian mana dapat diotomatisasi? Bagian mana membutuhkan AI? Bagian mana tidak boleh diserahkan kepada algoritma dalam keadaan apa pun?
Pertanyaan-pertanyaan itu pula yang kami bawa ke meja rapat di Pertamina Hulu Energi. Untuk setiap jenis keputusan, berapa lapis persetujuan yang harus dilalui? Dan dari semua lapis itu, berapa yang benar-benar menambah kualitas keputusan?
Konsultan dapat membantu memetakan alur, membandingkan praktik terbaik, dan menghitung waktu yang hilang. Tetapi pemilik proses tetap manajemen sendiri. Peta dapat dipinjam, arah perjalanan tidak.
Korporasi juga perlu membedakan keputusan berdasarkan risiko. Tidak masuk akal pembelian rutin dan investasi strategis bernilai besar menjalani intensitas governance yang sama.
Prinsipnya dapat diringkas dalam empat kalimat: Automate the routine.
Augment the complex.
Escalate the exceptional.
Preserve human accountability.
Otomatiskan yang rutin. Perkuat yang kompleks. Naikkan yang luar biasa. Jaga akuntabilitas manusia.
Teknologi harus mengikuti arsitektur keputusan, bukan sebaliknya. Dengan cara itu, digitalisasi tidak mengurangi governance. Ia membersihkan governance dari ritual administratif agar pengawasan manusia terkonsentrasi pada risiko yang sesungguhnya.
Perubahan ini tentu membutuhkan keberanian. Setiap prosedur mempunyai sejarah. Setiap tanda tangan mempunyai pemilik. Setiap lapisan organisasi mempunyai alasan mempertahankan dirinya.
Namun ada ironi yang berulang dalam sejarah organisasi.
Struktur yang dahulu diciptakan untuk melindungi perusahaan dapat berubah menjadi beban ketika dunia di sekeliling perusahaan telah berubah.
-000-
Lebih Cepat, Tetapi Juga Lebih Bijaksana
Masa depan perusahaan energi tidak hanya ditentukan oleh cadangan, modal, teknologi pengeboran, atau harga komoditas. Ia juga ditentukan oleh kecepatan organisasi mengubah informasi menjadi tindakan.
AI memperbesar kemungkinan itu. Tetapi AI bukan tongkat ajaib. Data buruk menghasilkan rekomendasi buruk. Governance lemah dapat membuat kecepatan berubah menjadi kecerobohan.
Karena itu, transformasi harus menjaga keseimbangan antara kecepatan dan kehati-hatian, algoritma dan pertimbangan, inovasi dan governance, efisiensi dan tanggung jawab manusia.
Yang perlu dipangkas bukan kehati-hatian. Yang harus dihilangkan adalah waktu tunggu tanpa nilai, duplikasi pemeriksaan, fragmentasi data, serta persetujuan yang tidak material.
Korporasi masa depan bukan organisasi tanpa manusia. Justru manusia menjadi semakin penting ketika mesin mengambil alih sebagian pekerjaan mekanis dan berulang.
Manusia menentukan tujuan. Manusia menimbang nilai. Manusia mengambil tanggung jawab. AI memperbesar kemampuan melihat, menghitung, mengingat, membandingkan, dan memprediksi.
Maka proyek revisi proses bisnis sesungguhnya bukan perlombaan membuat perusahaan semakin digital. Tujuannya adalah membuat perusahaan semakin cerdas dalam bertindak.
Kita kembali ke anjungan minyak di tengah laut itu. Alarm masih dapat menyala. Tekanan masih dapat berubah. Risiko tetap dapat datang tanpa mengetuk pintu.
Laut tidak menunggu memo. Mesin tidak menunggu rapat. Dan masa depan tidak menunggu organisasi yang terlambat memutuskan.
Kecepatan tanpa kebijaksanaan adalah kecerobohan. Tetapi kebijaksanaan yang selalu datang terlambat, pada akhirnya, juga sebuah kegagalan.*
Jakarta, 25 September 2026
(Esai ini perluasan dari pengantar Denny JA, selaku Komisaris Utama Pertamina Hulu Energi, dalam rapat di PHE untuk merevisi proses bisnis dengan melibatkan konsultan, agar keputusan menjadi lebih cepat, lebih efektif, lebih sesuai dengan tuntutan zaman, dan lebih aman)
REFERENSI
Marco Iansiti dan Karim R. Lakhani. Competing in the Age of AI: Strategy and Leadership When Algorithms and Networks Run the World. Harvard Business Review Press, 2020.
Ajay Agrawal, Joshua Gans, dan Avi Goldfarb. Power and Prediction: The Disruptive Economics of Artificial Intelligence. Harvard Business Review Press, 2022.
-000-
Ratusan esai Denny JA mengenai filsafat hidup, political economy, sastra, agama dan spiritualitas, minyak dan energi, politik demokrasi, sejarah, positive psychology, catatan perjalanan, serta ulasan buku, film, dan lagu dapat dibaca di Facebook Denny JA's World.
